Résolution 1/3. QVCT : pourquoi les entreprises doivent arrêter d’attendre le burn-out pour agir
Quatre spécialistes se sont réunis autour de la table ronde « QVCT & santé mentale : dirigeants et salariés, tous concernés » lors du Salon Résolution organisé par Placéco qui s'est déroulé le mercredi 30 septembre.
La santé mentale au travail ne se résume plus à une affaire de bien-être ou de confort. Face à l’épuisement professionnel, aux tensions managériales et aux transformations des organisations, les entreprises sont poussées à revoir leur approche de la QVCT.
Le baby-foot, la corbeille de fruits ou encore les séances de massage ne suffisent pas à faire une politique de qualité de vie et des conditions de travail. Derrière la QVCT, il y a une question autrement plus structurante : comment organiser le travail pour qu'il ne dégrade pas la santé de ceux qui le réalisent ? C'est tout l'enjeu de la prévention en santé mentale au travail. Et le sujet concerne autant les salariés que les dirigeants et les managers.
Le travail peut protéger… ou fragiliser
« Le travail est source de santé seulement si les conditions sont réunies », résume Delphine Charrier, chargée du développement santé, sécurité et conditions de travail chez Capi Consult. Dans les entreprises, les causes de souffrance ne sont pas toujours spectaculaires. Elles peuvent s'installer progressivement : charge de travail, changements répétés, manque d'autonomie, tensions dans les équipes, injonctions contradictoires ou encore conflit entre les valeurs personnelles et ce que l'organisation demande de faire. Olivier Dubois, psychiatre et directeur d'établissements spécialisés dans la santé mentale, observe notamment une progression des situations de burn-out. Mais il insiste sur un point : « L'épuisement ne vient pas uniquement d'une surcharge de travail. Ce qui est le plus important face au burn-out, ce sont les tensions, les contradictions, les oppositions ». Les injonctions paradoxales, les relations managériales difficiles ou encore les conflits de valeurs peuvent progressivement conduire un salarié à ne plus trouver de sens à son travail. Delphine Charrier utilise une autre image pour expliquer ce qui se joue dans une organisation : celle d'un voilier. « Un capitaine qui donne une direction claire, un équipage formé et solidaire, des outils adaptés et des conditions de navigation favorables permettent au bateau d'avancer. À l'inverse, un manque de formation, une mauvaise cohésion, des horaires qui ne sont pas respectés ou l'impossibilité d'alerter lorsqu'un problème survient fragilisent l'ensemble de l'équipage. »
Le manager ne peut pas être le psychologue de son équipe
Dans cette équation, le manager occupe une place particulière. Il est souvent le premier à pouvoir repérer un changement chez un collaborateur, mais il ne peut pas porter seul la santé mentale de son équipe. « Il doit surtout avoir un rôle de prévention, de vigilance », explique Maria Bohu, responsable du service santé, qualité de vie et conditions de travail de France Travail. Le manager doit pouvoir détecter des changements de comportement, créer un climat où la parole peut circuler et orienter le salarié vers les bons interlocuteurs. Mais « il n'est ni psychologue ni médecin » ajoute-t-elle. Encore faut-il lui en donner les moyens. « Un manager qui va mal, c'est une équipe qui va mal », souligne Magali Chapelle, responsable développement et prévention santé à la Mutualité française Nouvelle-Aquitaine. Formation, autonomie et outils sont donc indispensables pour éviter de transformer le manager en variable d'ajustement de toutes les difficultés de l'entreprise. Chez France Travail, cette logique se traduit notamment par la formation de 180 personnes aux premiers secours en santé mentale, avec le choix de former un manager et un agent par agence. L'objectif n'est évidemment pas d'en faire des professionnels de santé, mais de créer une culture commune, de faciliter la détection des signaux d'alerte et surtout de rendre la parole plus simple autour de la santé mentale.
Agir avant que les chiffres ne parlent
Le problème, c'est que les entreprises attendent encore souvent que la difficulté soit visible pour agir. Arrêts maladie, turnover, absentéisme, dégradation du climat social, ces indicateurs finissent par révéler qu'une organisation rencontre un problème, mais ils arrivent tard. D'autres signaux peuvent pourtant alerter bien avant. Des erreurs inhabituelles, des troubles de la concentration, une fatigue chronique, des douleurs répétées, une irritabilité inhabituelle, un désengagement ou, au contraire, une personne qui multiplie les heures supplémentaires sans gain de productivité peuvent constituer des signes d'épuisement. Pour Olivier Dubois, « le véritable enjeu est donc de ne pas attendre que le salarié arrive jusqu'aux soins ». Dans son établissement, les Thermes de Saujon, il travaille d'ailleurs directement avec certaines entreprises, notamment via des dispositifs permettant d'identifier et d'orienter les personnes en difficulté. Pour lui, « l'entreprise n'a pas vocation à devenir un hôpital. En revanche, elle peut mettre en place un système permettant aux salariés de parler, d'être écoutés et orientés vers des professionnels ».
Dans un contexte économique tendu, la prévention peut être l'une des premières lignes budgétaires sacrifiées. Magali Chapelle constate que les entreprises les plus fragiles financièrement ont davantage de difficultés à maintenir ces démarches, alors même que les besoins restent présents. Pourtant, les intervenants défendent l'idée inverse : la prévention représente aussi un investissement économique. Selon elle, 1 euro investi dans la prévention des risques professionnels générerait entre 2,20 euros et 4,80 euros de retour économique direct. Au-delà des coûts directement mesurables, les entreprises doivent aussi prendre en compte le turnover, l'absentéisme, les coûts de remplacement, l'image de l'entreprise et sa marque employeur. Autrement dit, attendre qu'un salarié soit épuisé, qu'un manager décroche ou qu'une équipe se désagrège peut coûter bien plus cher que d'agir en amont.
